Cómo priorizar las ideas y proyectos

¡ Hola !

En esta oportunidad abordaremos un proceso que es muy relevante a la hora de lograr cambios en nuestras organizaciones: La priorización y canalización de las ideas para que se transformen en proyectos de alto impacto.

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1. Inspirándonos

Las ideas en tu organización pueden generarse internamente o venir desde fuera.

Por ejemplo, como parte del proceso de planificación estratégica, como respuesta a la contingencia operacional o a cambios regulatorios, para aprovechar oportunidades en el mercado… la creatividad propia de la organización genera constantemente iniciativas.

Desde el exterior también pueden venir ideas.

Por ejemplo, cuando realizamos un benchmarking respondiendo a la pregunta ¿cómo lo hacen los demás?. O en un seminario donde otros presentan sus experiencias o visiones de la industria.

A veces también proveedores nos abren los horizontes al mostrar sus productos y su percepción de la evolución del sector donde nos encontramos.

Como sea, estamos insertos en un mundo donde hay muchas ideas.

El desafío en este punto, es poder capturarlas adecuadamente, porque la mayoría no pasa de un comentario en el pasillo o en el almuerzo.

¿Cómo lo hacen en tu organización?

Lo más típico, es el formato jerárquico. Es decir tú le das la idea a tu jefe, esperando que le comente a su jefe y así sucesivamente hasta que llegue a un cargo con el suficiente nivel de influencia como para plantear el tema.

Este proceso es bastante sencillo… y poco transparente. Por cada jefatura que pasa, se va reduciendo la probabilidad que la idea vea la luz. O va mutando según las agendas propias de cada nivel.

Una alternativa que se da bastante menos en las empresas, es mediante algún tipo de buzón de ideas, donde cualquiera puede depositar su iniciativa, y son procesadas por un comité centralizado y multidisciplinario.

Esta opción busca eliminar los sesgos, dar transparencia al proceso, y empoderar a toda la organización, dando la señal que las ideas de todos son importantes.

El peligro es, si luego estas ideas son desechadas, o peor aún, ni siquiera tomadas en consideración, la frustración que generará será aún mayor, y se generará un efecto contrario.

En definitiva, mi sugerencia es…

2. Selección

¿Cómo saber si una idea es candidata para ser acogida?

Ya mencioné que una forma ad-hoc de seleccionar las ideas es pasándolas verticalmente por la escalera jerárquica, y de esta manera se van filtrando naturalmente. Pero no es lo más recomendable, por las razones esgrimidas en el capítulo anterior.

Idealmente, la evaluación debe ser realizada por un equipo que sea experto en esa función para mejorar la probabilidad de éxito de las iniciativas seleccionadas, al ser analizadas por el juicio experto del comité.

Para evitar la discrecionalidad en la elección de las mejores ideas, la técnica es apoyarse en un análisis multivariable que considere los criterios más relevantes para la organización, por ejemplo:

• Impacto.

• Costo.

• Plazo.

Se puede valorar cada idea en base a cada criterio, y así tener una base de selección más objetiva.

Si bien suena sencillo, hay muchos detalles que considerar: ¿Cómo se mide el impacto? ¿Se toma sólo el costo directo? ¿El plazo considera la implementación solamente, o también debemos incluir la puesta en marcha? Etc.

En el caso que varias ideas sean similarmente “buenas”, y considerando que los recursos siempre son limitados, se abre la posibilidad de usar una tómbola para elegir la ganadora aleatoriamente.

En algunos casos, también se puede hacer democrática la selección, sometiendo a votación las diferentes ideas que llegaron a la fase final.

Otra opción es dejar la decisión a la discrecionalidad del CEO, grupo ejecutivo, u otro equipo. Aunque puede ser cómoda esta alternativa, es posible que genere un impacto negativo en el resto de la organización, al sentir que se está volviendo a un proceso poco transparente, así que se debe usar con cuidado.

Como puedes ver, son varias las aristas las que puedes evaluar, y no existe la solución perfecta para esta etapa del camino, pero sea lo que sea que elijas, busca:

3. Tareas versus Proyectos

Una vez seleccionadas las ideas que queremos hacer realidad en nuestra organización… ¿qué sigue?

En general, tenemos dos caminos.

El primero, si la idea se puede ejecutar inmediatamente y no requiere gestiones complejas, entonces simplemente hacerlo como una tarea cualquiera.

Por ejemplo:

• Limpiar, ordenar o modificar las posiciones del mobiliario de una sala.

• Coordinar un evento menor, como puede ser un desayuno o happy-hour.

• Comprar algo que hace falta y es sencillo de implementar, como una lámpara, pizarra, televisor, etc.

Sin embargo, lo más probable es que la idea sea más compleja de desarrollar, requiera involucramiento de varias áreas y/o de recursos relevantes financieros.

En este segundo caso la recomendación es construir un proyecto, que sea el vehículo para concretar la idea en un tiempo razonable.

Debes tomar en consideración, al menos:

• El objetivo final del proyecto: Qué se quiere lograr y cómo mediremos su éxito.

• Equipos humanos que deben participar, con la dedicación requerida de cada uno, y una estructura de gobierno que tome decisiones y despeje obstáculos a lo largo del viaje.

• Recursos necesarios como financiamiento, espacio físico, equipamiento, etc.

• El plazo requerido, y los hitos relacionados a las entregas en cada etapa.

En mi trayectoria, he visto muchas ideas fracasar porque no se transforman en proyectos.

Se pierde tiempo y/o se genera desgaste por el sobre-esfuerzo en los equipos que están constantemente reaccionando para hacer realidad los sueños.

Sin embargo, la complejidad del tema de esta publicación no termina aquí. Empujar los proyectos al éxito es un gran problema en sí mismo, como veremos a continuación.

4. Ejecución de proyectos

Gestionar una buena idea como un proyecto también tiene desafíos y no estará asegurado el logro de los objetivos.

Requiere un nivel de gestión al que quizás no estamos acostumbrados, coordinando actividades, maniobrando restricciones, fomentando la adherencia al cambio, mitigando riesgos, etc.

Son muchos elementos, sin duda. Sin embargo, el principal problema que he experimentado, viene de un débil modelo de gobernanza.

Por ejemplo, imagina que estás liderando una idea para mejorar la experiencia de tus clientes:

• Proceso: Entrega de equipos para clientes, en sucursales.

• Idea: Realizar un pre check-in por web, para que el cliente ingrese todos los datos desde su casa o celular, y luego simplemente retire su equipo con un QR (código de barras 2D) desde un dispensador automático, como si fuera a comprar una lata de bebida, sin hacer filas.

• Objetivo: Disminuir radicalmente los tiempos de espera y atención, reduciendo en un 80% dicho tiempos, es decir de 45 a 9 minutos en total.

• Líder del proyecto: Subgerente de Experiencia de Clientes

• Equipo: Subgerente de Operaciones, Subgerente de Logística, Subgerente de Sucursales.

La situación:

• El Subgerente de Logística menciona que no se puede tener listo los equipos para que los clientes lo vengan a buscar con el QR, ya que no tiene personal suficiente para guardarlos diariamente en el dispensador.

• La Subgerente de Sucursales está preocupada, ya que el sindicato al enterarse de la situación, le envió una carta rechazando la automatización del proceso, considerando que puede generar despidos.

Ambos le piden al Líder del proyecto, que es mejor que no prosiga con la iniciativa, considerando los riesgos y problemas involucrados.

¿Por qué llegamos a este punto?

¿Se podría haber evitado?

¿Quién finalmente sale perdiendo por un proyecto como éste, que no se realiza?

Interesantes preguntas, ¡pero se nos acabó el tiempo!

Un abrazo , y hasta pronto.

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